Удаленная работа в девелопменте

Ещё в 2018 году один из крупнейших застройщиков России «ПИК» приступил к массовому переводу сотрудников на удалённый формат работы.

По результатам эксперимента в офисе остались работать только 20% штатных сотрудников, а остальные 2 000 человек оказались распределены по 177 городам от Калининграда до Дальнего Востока. У другого лидера отечественного девелопмента — «Самолёта» — открыто 88 вакансий с возможностью работать из дома.

В то же время исследование Remark показывает, что из миллиона вакансий лишь 6% предполагают дистанционный режим труда. В IT-отрасли цифра достигает 30%, а в финансовой и банковской сфере — 20%, но в девелопменте показатель равен всего лишь 2,5%.

Примеры лидеров рынка на фоне низких показателей по отрасли в целом свидетельствуют об одном: удалённая работа — новая практика для девелоперов. Здесь возможны три модели труда будущего.

Какой бы модели девелопер не придерживался, он гарантированно снижает затраты. Так, в случае распределённой географии отпадает необходимость содержать офисы в других городах. В случае гибридного формата или формата полностью удалённой работы можно сэкономить на организации рабочих мест.

Впрочем, целесообразность дистанционного режима обусловлена не только сокращением издержек. Удалённый формат позволяет девелоперам обходить лимиты найма и закрывать массовый сегмент вакансий. Но что ещё важнее — он позволяет конкурировать за таланты.

Высокий процент удалённого формата в финансовом секторе и низкий в девелопменте — причина к заимствованию опыта. Как только в компании появляется три-пять удалённых сотрудников, девелопер встает на точку роста в конкуренции за таланты и на пути снижения затрат. Потребность в том, чтобы выстроить дистанционные процессы уже возникает.

Работать удалённо в девелопменте могут не только сотрудники, выполняющие рутинную работу. Исследование показывает, что на удалённую работу компании ищут всех: архитекторов, проектировщиков, дизайнеров, IT-разработчиков, бизнес-аналитиков, менеджеров отделов продаж, бухгалтеров, экономистов, юристов, бренд-менеджеров, менеджеров по продукту, сотрудников контакт-центров и отделов поддержки. Причём удалённый формат предлагается и руководителям отделов, и даже директорам по развитию.

В плане взаимодействия удалённый формат ничем не отличается от формата традиционного, но при выполнении ряда условий. В компании должны быть:

• отлаженные внутренние процессы;
• возможности использовать удобные инструменты коммуникации;
• культура, ориентированная на результат.

Все процессы компании: начиная с подбора и адаптации кадров и оценки KPI, заканчивая внутренним взаимодействием должны быть выстроены к моменту перехода на удаленку. Например, в Remark лидогенерацию обеспечивают внешние подрядчики, а это уже удалённое взаимодействие. Другой пример — мы настраивали механизм контроля качества работы отдела продаж. В одном проекте аналитики контроля качества работали удалённо, в другом — находились в другом городе. Но в обоих случаях требовалось взаимодействие как с бэк-офисом, так и с руководством.

Особо важную роль играют инструменты коммуникации. Видно, слышно и комфортно — таковы требования, предъявляемые к связи при дистанционном режиме работы. Тенденция такова, что компании отказываются от глобальных сервисов коммуникации и переходят на локальные. Чтобы упростить работу и улучшить взаимодействие, мы рекомендуем использовать отдельные корпоративные мессенджеры и корпоративный портал. Он служит не только как база знаний, но и как ядро коммуникаций, обеспечивая доступ ко всем внутренним бизнес-процессам.

Другой важный момент — нет смысла переводить сотрудников на неудобные сервисы. Причина проста — они всё равно не станут их использовать. Здесь лучше присмотреться, какие сервисы уже прижились среди сотрудников.

Не менее значимый фактор — культура компании. Чем руководство меньше умеет понимать и ценить результат, тем сильнее старается контролировать сотрудников. Поэтому вместо введения трекеров времени лучше пересмотреть модель оценки результатов. Так, в случае бэк-офиса стоит обратить внимание на KPI по договорам, в случае отдела продаж — на проценты конверсии, в случае отдела маркетинга — на KPI по внутренним лидам.
В плане культуры важен и фактор доверия со стороны руководителя. Если он коррелирует с его ощущением происходящего и с результатом работы, то становится неважно — в офисе находятся сотрудники или дома.

Сотрудникам адаптироваться к удалённому формату помогают разные практики — от переодевания перед началом работы до утренних стендапов. Первое помогает переключиться на работу, второе — поддержать чувство ритма и ощущение команды.

Полностью перейти на удалённую работу в девелопменте вряд ли можно как руководителю, так и отделу продаж. В том и другом случае оптимальным вариантом может стать гибридный формат работы. Так руководитель не потеряет связь с командой и выстроит комфортную коммуникацию с сотрудниками. Что до отдела продаж, то показать квартиру удалённым способом нельзя, но довести до визита — вполне возможно.

В то же время в массовом сегменте удаленному менеджеру по продажам труднее обработать заявку без контроля и командной работы.
Перед переходом на удаленный формат нужно ответить на три вопроса.

Удалённый формат работы не только снижает затраты на содержание офиса, но и расширяет ёмкость рынка как сотрудников массового сегмента, так и высококвалифицированных специалистов.

При отлаженных бизнес-процессах он ничем не отличается от традиционного взаимодействия в офисе. В частности, избежать трудностей перехода на дистанционный режим может помочь эффективная оценка результативности и наличие доверия в компании.